-10.66
Od operatora do dyrektora
Prezentujemy kolejny artykuł z cyklu "Świat w naszych opakowaniach". Tym razem przedstawiamy Huberta Hyba, dyrektora zakładu DS Smith w Oławie, produkującego opakowania tekturowe m.in. dla sektora spożywczego. Hubert opowiada o dynamicznym rozwoju firmy, w której każdy może osiągnąć swoje cele.
Rekord Polski w biegu na 400 m, ustanowiony przez Irenę Szewińską w 1976 r., wynosi 49,28 s. Dla porównania wasza tekturnica pracuje z imponującą prędkością 300 m na minutę.
Nasza tekturnica rzeczywiście należy do najnowocześniejszych na świecie. Poprzednia osiągała prędkość 200 m na minutę. Maszyna służy do produkcji różnych typów tektury, z których robimy opakowania dla przemysłu i branży spożywczej. Ma 120 m długości i jest jedną z inwestycji zrealizowanych w ramach modernizacji zakładu w Oławie. Poza tym zbudowaliśmy przestronne, czyste pomieszczenia dla pracowników, m.in. sanitariaty i stołówkę, co wpłynęło na komfort pracy. Powiększyliśmy o 10 000 m2 magazyny. Rozwijamy park maszynowy, który wzbogacił się np. o 2 prasy sztancujące i nową sklejarkę.
Czy modernizacja zakładu jest twoim największym osiągnięciem w Oławie?
Maszyny można kupić, zainstalować i uruchomić. Najważniejsi są jednak ludzie. Dlatego za swój największy sukces uznaję zbudowanie zespołu, na którego profesjonalizm zawsze mogę liczyć. Przyjechałem do Oławy z Kielc 2,5 roku temu. Byłem osobą z zewnątrz, która, żeby efektywnie przeprowadzić ambitne plany, musiała przede wszystkim zdobyć zaufanie pracowników i przekonać ich do wizji rozwoju zakładu. Ludzie nie tylko rozumieli, ale wyrażali potrzebę zmian. Dlatego proces przebiegł sprawnie i praktycznie bezproblemowo. Wprowadziliśmy m.in. precyzyjny zakres obowiązków. Modernizacja i zmiany organizacyjne przyniosły wymierne efekty. Wyprodukowaliśmy ponad dwukrotnie więcej niż 5 lat temu, a to oznacza, że moglibyśmy pokryć tekturą miasto 3,5 razy większe od Oławy. Mamy ambitne cele na przyszłość, a warunkiem ich realizacji jest dobra atmosfera w zespole.
W jaki sposób zdobyłeś zaufanie pracowników?
Dzięki doświadczeniu na wielu stanowiskach w DS Smith poznałem specyfikę pracy różnych działów. Byłem pracownikiem i kierownikiem, dzięki czemu doszedłem do wniosku, że najlepszy sposób zarządzania zespołem to dialog. Nie pretenduję do tego, że znam się na wszystkim. Wiedzę mają pracownicy, dlatego rozwiązań szukam zawsze u nich. Jesteśmy partnerami w rozmowie, w ten sposób nabieramy do siebie zaufania, rozumiemy się i w efekcie lepiej współpracujemy.
Które z doświadczeń, zdobytych na poprzednich stanowiskach, przydają ci się w zarządzaniu zakładem w Oławie?
Bez wątpienia najlepszy kurs technologii produkcyjnych przeszedłem pracując na stanowisku operatorskim. Stronę procesową działalności DS Smith poznałem w logistyce. W tym czasie pełniłem również obowiązki kierownika magazynu. Było to moje pierwsze doświadczenie związane z zarządzaniem zespołem. Następnie przeszedłem do działu zakupów, gdzie zajmowałem się zaopatrzeniem zakładu w materiały konieczne do utrzymania produkcji. Zanim w 2015 r. objąłem stanowisko dyrektorskie w Oławie, przez 6 lat kierowałem 140 osobowym zespołem produkującym opakowania druku offsetowego. Te zróżnicowane doświadczenia ukształtowały mnie jako pracownika i menedżera. Pozwoliły zrozumieć zależności między poszczególnymi działami. Fabryka jest bowiem jak duża maszyna, którą obsługują ludzie. Od ich nastawienia zależy, jak dobrze działa.
Twoja ścieżka zawodowa przypomina amerykański scenariusz filmowy. Zaczynałeś od stanowiska operatora, a doszedłeś do dyrektora.
Podkreślmy jednak, że zajęło mi to 13 lat pracy, która została zauważona i dobrze oceniona. Z dzisiejszej perspektywy wiem, że to wcale nie jest trudne do wychwycenia.
To znaczy, że łatwo jest określić, kto jak pracuje?
Pracownicy sądzą, że przełożeni nie wiedzą o ich sukcesach i porażkach. Powiedziałbym, że jest wręcz przeciwnie. Na produkcji wszystko jest skomputeryzowane. Znamy wyniki produktywności oraz inne parametry, które łatwo skorelować z pracownikiem. Od tego zresztą zależą comiesięczne premie, a także możliwości realizacji interesującego projektu lub awansu.
Czyli awans zależy od wyników podawanych przez komputer?
Nie określiłbym tego w ten sposób. Monitorujemy wyniki, co jest istotne zarówno dla rozwoju firmy, jak i dla pracownika, ponieważ można na ich podstawie wiele dowiedzieć się o jego pracy. Ale przeprowadzamy również roczne oceny. W czasie rozmów z pracownikami często sugerujemy kierunki rozwoju zawodowego. Wdrożyliśmy również transparentny system promocji. Załóżmy, że pracownik pomocniczy chce zostać operatorem. Powinien to zgłosić. Następnie przydzielamy dla niego operatora, z którym uczy się sposobu przygotowania maszyny do produkcji. System jest korzystny dla obu stron. Operator dostaje dodatkowe wynagrodzenie za przyuczenie osoby do zawodu i zyskuje godnego zmiennika.
Czy wśród pracowników produkcyjnych są też kobiety?
Oczywiście. Pracuje u nas np. filigranowa dziewczyna, która jest najlepszym operatorem sklejarki w Oławie. Przez kilka lat była pracownikiem pomocniczym, następnie operatorem, a dziś zarządza pięcioosobowym zespołem. Wraz z kilkoma innymi osobami została wyróżniona tytułem pracownika roku.
Domyślam się, że wiele stanowisk jest obsadzanych w wyniku awansu wewnętrznego.
Z naszych danych wynika, że 85% kadry menadżerskiej pochodzi z wewnętrznej rekrutacji, a 45% pracowników awansowało w ciągu ostatnich 5 lat.
Ale przecież nie wszyscy awansują.
Są pracownicy, którzy wolą pozostać na jednym stanowisku, gdzie dobrze się czują i wykonują swoje obowiązki. Moim zdaniem to jest olbrzymia wartość DS Smith. Z jednej strony dajemy pewne i stabilne zatrudnienie w oparciu o umowę o pracę, a z drugiej strony możliwości rozwoju.
Co poradziłbyś osobie rozważającej pracę w DS Smith?
Z własnego doświadczenia wiem, że ścieżka kariery wiodąca od wydziałów produkcyjnych pozwala doskonale poznać firmę, a to otwiera wiele możliwości awansu. Jestem tego żywym przykładem.
